Säästöistä on tullut uusi mantra. Kaikki toiminta mitataan kustannuksina, ei vaikutuksina. Kehittäminen ja muutos herättävät epäilyksiä ja ensimmäinen kysymys on aina: ”Paljonko tämä maksaa?” Lopulta kukaan ei enää uskalla ehdottaa mitään.
Tämä on lamaantumisen kulttuuri. Taloudellisesta niukkuudesta on tullut mielentila, joka kaventaa ajattelua ja tukahduttaa luovuuden. Kun johtaminen rakentuu säästöjen ympärille, tulevaisuuden rakentaminen käy mahdottomaksi.
Kun mikään ei saa maksaa, tehtäviä ei vähennetä, ne vain jaetaan uudelleen. Jokainen uusi tehtävä ja vastuu lisätään entisen päälle, ikään kuin jaksaminen venyisi tahdonvoimasta. Lähijohtajat jäävät mahdottomaan väliin. Heidän pitäisi toteuttaa säästöjä, mutta samalla varmistaa työhyvinvointi ja perustehtävän toteutuminen.
Työntekijät eivät vastusta muutosta sinänsä, vaan suojelevat jaksamistaan. Kun kuorma on täynnä, jokainen uusi tehtävä tuntuu uhkalta. Näin kehittämisestä ja muutoksesta tulee riski, ei mahdollisuus. Säästöt kohdistuvat usein perustyöhön ja palveluihin. Juuri siihen, jotka ehkäisevät ongelmia ja vahvistavat arjen turvaa.
Lapin Kansa uutisoi (6.10.) Lapin hyvinvointialueen tavoittelevan 40 miljoonan euron säästöjä. Mukana on varmasti tarpeellisia uudistuksia, mutta vaarana on kokonaisuuden hajoaminen. Yhden osan leikkaus voi lisätä kuormaa toisaalla.
Jokainen säästöpäätös tulisi tehdä vaikutusten arvioinnin ja henkilöstön asiantuntemuksen pohjalta, ei pelkän kustannuslistan, eurojen perusteella. Ennaltaehkäisevät palvelut näyttävät kalliilta nyt, mutta niiden puute maksaa myöhemmin moninkertaisesti.
Todellinen muutos ei synny pelkällä leikkaamisella, vaan ymmärtämällä kokonaisuutta ja ottamalla henkilöstö mukaan arviointiin. On kysyttävä: mitä arvoa tämä työ tuottaa, ja mitä voimme vahvistaa luopumalla jostakin vähemmän olennaisesta?
Uudistuminen vaatii priorisointia, vuoropuhelua ja näkyvyyttä siihen, mitä todella tehdään. Ilman sitä tehokkuuden nimissä voidaan menettää se, mikä on vaikuttavaa ja säilyttää se, mikä on vain mitattavaa.
Säästöpaineet ulottuvat myös johtamiseen. Kun lähijohtajia vähennetään, työntekijät jäävät yksin epävarmuuden ja päätösten keskelle. Lähijohtaminen ei ole hallinnon kulu, vaan työn tuen ydin. Esihenkilö auttaa jäsentämään perustehtävää, tukee priorisointia ja kysyy: ”Miten sinä jaksat?” Kun tämä tuki poistetaan, yhteinen suunta katoaa. Mikään muutos ei onnistu ilman johtajuutta, joka kuulee ja kannattelee.
Vaikeina aikoina johtajuus mitataan toisin. Se ei ole pelkkää resurssien hallintaa, vaan toivon ja merkityksen johtamista. Kun henkilöstö pelkää työpaikkojensa puolesta, johtajan tärkein tehtävä on vahvistaa uskoa ja turvaa. Johtaminen vaikeina aikoina vaatii myös osaamista, jota ei voi pitää itsestäänselvyytenä.
Muutos ei onnistu käskyttämällä, vaan ymmärtämällä muutoksen dynamiikkaa ja ihmisten kokemusta siitä. Ilman riittävää johtamisosaamista organisaatioon syntyy epäselvyyttä, pelkoa ja vastarintaa. Osaava johtaja tunnistaa tämän ja rakentaa muutosta yhdessä, ei ylhäältä käsin, vaan rinnalla kulkien.
Tutkimuksissa tätä kutsutaan resilienssiä tukevaksi johtamiseksi, mikä tarkoittaa, että vaikeinakin aikoina pidetään kiinni perustehtävästä, ihmisarvosta ja pitkäjänteisestä näkymästä. Johtaja ei piiloudu numeroiden taakse, vaan uskaltaa katsoa kauemmas, nähdä mitä tapahtuu.
Säästöpuhe ei ole uusi ilmiö. Jokainen lama on jättänyt jälkensä. Ensin leikataan, sitten etsitään syyllisiä ja lopulta huomataan, että säästettiin vääristä kohdista. Opimmeko tällä kertaa jotakin?
Työntekijät jaksavat kehittää, jos heitä kuullaan. Esihenkilöt voivat johtaa muutosta, jos heillä on osaamista, aikaa ja tukea. Johtajat voivat rakentaa toivoa, jos he osaavat ja uskaltavat katsoa yli kriisin. Vaikeina aikoina johtajuuden vahvuutta ei mitata siinä, kuinka paljon leikataan, vaan siinä, kuinka paljon säilytetään uskoa tulevaisuuteen. Kuka johtaa toivoa, kun mikään ei saa maksaa?